Gestión: Simulador Gerencial
Introducción
La formación en finanzas requiere un gran esfuerzo de
parte del docente como del discente en la creación y construcción de
habilidades de pensamiento y acción sobre la gestión de los flujos de recursos
de una empresa. El examinar esta
dinámica es muy importante a la hora de construir modelos de gestión que le
permitan al administrador financiero ejercer mejor su actividad profesional.
Con este pensamiento, se ha diseñado el presente software sobre Excel, que le permitirá simular situaciones reales que involucran
el movimiento de recursos y sus diversos efectos sobre la situación del
negocio.
Es
un software de simulación, en su
primera versión, que como tal tendrá los defectos del primer intento y se
somete a las sugerencias y correcciones que sean necesarias, con el fin de
mejorar los retos a los futuros estudiantes o usuarios. Por lo tanto se agradece cualquier
sugerencia, crítica o corrección que se haga con fines de mejora.
Variables Macroeconómicas: Las tres principales
variables macroeconómicas consideradas son: Crecimiento Económico, Índice de
Precios al Consumidor, y tasas de interés; Tasa de Interés Corriente y la tasa
de interés de sobregiro. Que es equivalente a 1.5 veces la tasa de interés
corriente.
Dado
que el juego gerencial se debe ejecutar en menos de 45 días y no es posible
encontrar valores reales de las variables arriba enunciadas en el mercado
colombiano, el tutor les dará los cambios que se presenten en estas variables
para que sean tenidas en cuenta en el ejercicio.
Variables Sectoriales: Las variables
sectoriales son las Ventas de cada uno de los productos considerados en el
juego. Estas ventas corresponden al
total de ventas o mercado disponible para la empresa (nivel máximo de ventas)
de la empresa en consideración (de acuerdo con sus esfuerzos agregados)
teniendo en cuenta los estimativos que hacen todas las empresas al invertir en
publicidad, contratar más vendedores, reducir precios, entre otros.
Costos: En
la primera sección se han introducido tres costos: Materia Prima 1 (Cuero en M2),
materia prima 2 (Caucho en Lb) y el costo de la asesoría.
Los
dos primeros costos crecerán de acuerdo con el IPC del respectivo período.
El
costo de la asesoría dependerá del tiempo solicitado por el estudiante, así:
Asesoría Presencial = $4.000.000 el minuto.
Asesoría
Telefónica = $2.000.000 el minuto.
En
la segunda sección se introducen los costos de Mano de Obra indirecta, Arriendo,
Vigilancia, Servicios públicos, gastos de administración y gastos generales;
los cuales crecerán de acuerdo al IPC.
Restricciones
de Capacidad según la maquinaria: Corresponde a los cálculos para determinar la
capacidad de la maquinaria. Este valor se
compara con la producción que ha ordenado el equipo. Si es mayor se producirá lo solicitado. Si es menor se disminuirá la producción para
cumplir con los límites de capacidad.
Requerimientos
Mat Prima/Unidad: Corresponde a los requerimientos de materia prima por unidad
y mano de obra (horas) por unidad. Estos
valores no han cambiado trimestre a trimestre, durante el último año y, se
mantendrán estables para los cuatro trimestres de este año.
Ventas
según índices de Posición: Es el número de unidades que el mercado está
dispuesto a comprarle a su empresa.
Este volumen está asociado a su esfuerzo individual en algunas de las
variables de la mezcla de mercadeo: publicidad, precio, número de vendedores,
entre otras. Cada empresa tendrá un
nivel de ventas diferente, de acuerdo a las metas fijadas en estas variables e
inicialmente será desconocido para los demás participantes del juego.
Resumen de Ventas: Corresponde a las
ventas (unidades), precios e ingreso logrados por la empresa, de acuerdo a sus
esfuerzos de mercadeo y a la capacidad de producción de la empresa.
Inventarios: Los inventarios de
materias primas se valoran a precio de costo o adquisición (Promedio), mientras
que los inventarios de productos terminados se valoran de acuerdo a los costos
unitarios que se explicarán más adelante.
Costos Mano de Obra
directa:
De acuerdo con las unidades producidas y los requerimientos de MOD por unidad
arriba establecidos, se calculará el total de horas de MOD necesaria y el costo
en que se incurre.
Costos
Generales de Fabricación: Ya fueron relacionados en la tabla de costos. Costos Unitarios:
Corresponde al cálculo pormenorizado de los componentes del costo por unidad:
Materiales, Mano de Obra y Costos Generales de Fabricación. Los dos primeros han sido calculados de
acuerdo con los requerimientos por unidad, explicados en las tablas
iniciales. El tercero, CGF, ha sido
dividido en dos para cada uno de los productos, y luego repartido entre el
volumen de producción del respectivo producto.
Estado
de Costos: Es una relación de los costos en que incurre el negocio
y que han sido calculados en las tablas anteriores.
Estado de las
Obligaciones Financieras: Las obligaciones financieras son de dos tipos:
Obligaciones corrientes y Sobregiros.
Los obligaciones corrientes cuestan lo que se estableció como interés
corriente, mientras que las obligaciones por sobregiros cuestan 1.5 veces lo
que cuestan las obligaciones corrientes.
Sobre
esta sección se debe decidir: cuanto se va a pedir prestado en cada una de las
opciones. Si existe un saldo, es posible
decidir cuánto se va a abonar a cada una de las obligaciones para reducir los
costos financieros.
Nota: Si en el flujo de
efectivo se termina con un saldo negativo (no alcanza la plata), se debe
programar un sobregiro. Si no es
programado, el tutor hará el giro respectivo del dinero para dejar el flujo de
caja positivo, y cobrará una multa de $5.000.000, como sanción por este
descuido. (Este valor se cobrará como asesoría).
Estado
de Resultados: Los gastos financieros relacionados con los proveedores son
aquellos en que se incurre, cuando se dejan de pagar de contado las respectivas
facturas. Se calcula como un porcentaje
(definido dentro de las variables de decisión, pero no modificable) sobre el
valor de las cuentas por cobrar para el siguiente período.
Los
impuestos corresponden al 35% de la utilidad antes de impuestos.
Flujo de Efectivo: Relación de los
ingresos y egresos de efectivo de la empresa.
Se debe tener en cuenta que un porcentaje de las ventas se hace a
crédito, lo que significa que existirá un porcentaje de las ventas que se
cobrará en el período siguiente, respecto de cuando estas se hicieron.
Tratamiento similar se hizo con las compras.
En
los costos generales de fabricación se han descontado las depreciaciones, ya
que no corresponden a egresos de efectivo.
Los
impuestos se pagan en el período siguiente en el cual se causan.
Administración de
Inversiones Externas:
Esta relación muestra la valoración de las inversiones que se haya realizado en
acciones, CDTs a 90 días y dólares.
Recuerde que en las variables de decisión usted ha definido el número de
acciones que desea adquirir y el precio de cada una, es el valor dado antes de
la decisión en el encuentro empresarial (la tutoría). Si usted desea vender alguno de los títulos,
debe introducir el número final de títulos que quedaría después de la venta, y
de esta manera el sistema reducirá el número de unidades vendiendo las
necesarias, de tal manera que cuadre su saldo final deseado.
Soportes de la toma
de decisiones:
Cada
grupo empresarial (antes llamados CIPAS) debe tener evidencias de sus decisiones
tomadas en cada trimestre.
Ello
implica revisar los componentes tenidos en cuenta y abrir una carpeta para
guardar cada documento que compile cifras, datos históricos, escenarios,
sensibilizaciones, presupuestos, proyecciones, estados financieros básicos y
complementarios, políticas, entre otros.
El
líder del grupo de trabajo, es decir su estratega, responde por los procesos de
información y comunicación con su tutor, en este caso asesor externo.
Cada
integrante del grupo empresarial por su parte, responde por su área funcional.
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Juegos Gerenciales
Por: J Abdénago Trejo Osorio (Jatos) 2015.
0. Juego Gerencial: Escenario donde el estudiante/profesional desde la lúdica y el uso de la técnica y la tecnología, pone a prueba sus conocimientos, saberes, competencias y experiencias adquiridos durante su vida lectiva y profesional, para entrenar en el proceso de administración y gestión empresarial, desde la observación, el diagnóstico, el análisis de la información, las posibilidades y el poder de tomar decisiones para maximizar el valor de la organización, en su calidad de líder y estratega triunfador.
1. ¿Qué es un simulador de toma de decisiones o business game?
Los simuladores de toma de decisiones, llamados en inglés "business games" son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus decisiones.
Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente condiciones realísticas y acelerar la adquisición de experiencia en toma de decisiones.
Los participantes no tienen que saber de cómputo avanzado o de programación. Los participantes analizan una situación respondiendo a ella con decisiones, que luego se alimentan a una computadora o se aplican en un escenario definido en lo gerencial o empresarial.
En el computador o en el escenario escogido calculan lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y desde el software se produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un año, en pocos segundos.
Los participantes se agrupan en "compañías" simuladas con 3 o 5 miembros quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compañías, sin embargo, compiten entre sí. El elemento de competencia captura efectivamente la atención entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios años. Esta duración obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con las consecuencias de sus propias decisiones.
2.- ¿Qué son los juegos gerenciales?: Los juegos gerenciales más que simulaciones, son una oportunidad para que el estudiante, el empleado o el ejecutivo, adquieran experiencias importantes acerca de la acción de administrar, entendiéndose ésta como un proceso complejo de toma de decisiones y retroalimentación continua, con una premura de tiempo difícil de manejar, que al igual que un músculo debe entrenarse constantemente para mejorar. Respecto a la toma de decisiones. (Rye, D. (1996, pp 235) afirma que “La toma de decisiones es la función más importante que desempeñan los ejecutivos de una empresa. Todo lo demás es improcedente si los ejecutivos toman decisiones equivocadas“, así mismo, es de señalar que la toma de decisiones debe hacerse siguiendo una secuencia lógica de pasos, que permitan que la solución llegue en el momento preciso, y esto regularmente se logra mediante la combinación adecuada de información y algo que no tiene ningún software “El Instinto”, lo cual muchas veces le permite al ser humano decidir, qué camino elegir cuando se está en situaciones de gran incertidumbre. Especialmente los juegos gerenciales de administración general, en el que interactúan las diferentes áreas funcionales de la empresa, permiten que el jugador aplique y aterrice los conocimientos teóricos con los que cuenta, y sobre
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todo los relacione en la “realidad”; esta última afirmación es especialmente significativa para los estudiantes de las carreras administrativas, que ven durante su plan de estudios una suma importante de materias, pero no tienen la oportunidad en ninguna de ellas de interrelacionarlas todas. De manera tal, que estos juegos ayudan enormemente a la formación y entrenamiento de la mente para la solución efectiva de problemas, en condiciones de presión de tiempo, de limitación de recursos, de información incompleta y de variables que en su mayoría son incontrolables como las macroeconómicas y la competencia; todo esto dentro del marco de la motivación del trabajo en equipo, que hace mucho más difícil la argumentación y toma de una decisión final, la cual requiere la generación de estrategias conjuntas que involucren el abordaje de distintos frentes a corto y largo plazo, y así establecer políticas encaminadas a lograr competir agresiva y eficazmente, porque como bien lo dijo el autor Gore Vidal “No basta con triunfar. Otros tienen que fracasar”; en ese sentido es particularmente importante el manejo de la información, a través de la adecuada recolección, el posterior procesamiento y las inferencias de la misma, buscando la adaptación continua de las estrategias corporativas y sus objetivos específicos para que lleven a la firma al logro de la creación de valor, a través de decisiones previamente planeadas y estudiadas, siendo esto último fundamental como bien lo afirmó Warren Buffet “La preparación lo es todo, Noé no empezó a construir la barca cuando estaba lloviendo”. Naturalmente esto es realizable a través de una mirada holística a la organización, teniendo en cuenta que todos los niveles de la estructura orgánica deben trabajar conjuntamente por unos objetivos comunes, y no como pasa en muchos casos; cada elemento o área de la empresa trabajando por unos objetivos independientes, claro está que el pensamiento sistémico visto como proceso en esta instancia es igualmente importante, porque permite entender una secuencia lógica, como las entradas (In put- las decisiones previstas) que valga la redundancia entran a la caja negra (procesamiento del simulador o process) la cual se debe tratar de prever o por lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas (resultados-Out put), que consecuentemente inician una acción de retroalimentación (Análisis de los resultados), éste último paso normalmente es definitivo, porque muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen que son los mejores y eso no es así. Adentrándose un poco más en el contexto educativo, se observa como durante años se han criticado las facultades de administración, en la medida en que tradicionalmente se le atañe al empirismo mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como lo expresa Douglas, M. (1994, 43) “Las competencias gerenciales se adquieren en el trabajo, no en las aulas“. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen una tangible solución a la falta de experiencias “reales” en el mundo empresarial, permitiéndole al estudiante una significativa aproximación a dichas situaciones, y sobre todo disminuir el tiempo para aprender un sinnúmero de enseñanzas y vivir experiencias que en el mundo de afuera se necesitarían años para lograrlo.
Actualmente estos juegos representan la más acertada y mejor manera de formar y entrenar a un gerente del siglo XXI, usando un principio general aceptado muy simple “aprenda haciendo”, superando por creces a los famosos estudios de casos que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estáticos, repetitivos, poco lúdico-pedagógicos y pierden vigencia con el tiempo; situación muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia lúdica, desafiante, divertida y fácilmente ajustable a las épocas y necesidades, que como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril – Junio, pp 45) “Se pretende también, con estas simulaciones, innovar en la metodología de la enseñanza y ubicarse a la par en el desarrollo tecnológico en el área de la docencia“, obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el marco de la mejora de la calidad de la educación de los gerentes realicen estas importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinámica de la réplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como “la imitación de una actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por encima de la media”, siendo en este caso las Universidades, por supuesto.
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Siguiendo en la misma vía, es imperativo que las Universidades se apropien de este hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje como bien lo precisa Van Den, E. (1990). “Es por tanto una obligación de la Universidad, preparar en estas áreas a los actuales y futuros directores de empresas del país, siendo la simulación por computador o por escenarios empresariales simuladas, la mejor y más eficiente herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual medio ambiente macroeconómico y considerando las medidas proyectadas por el gobierno a mediano plazo”.
De igual modo, desde el punto de vista lúdico los juegos en sí, siempre han representado una atracción al ser humano, que define muy bien Segura D, J. (1985, 16) “Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica, un reto”; en ese sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus propios desafíos tanto individuales como grupales. Claro está que el éxito de los juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los simuladores de vuelo y muchos otros juegos. Finalmente, respecto al campo empresarial es destacable Schrage, M. (2001), que al interior de su libro identifica innumerables ejemplos, de cómo las mejores empresas del mundo aplican sus simulaciones y prototipos propios para llegar a ser exitosas, a través de la adecuada modelación de la realidad, claro está, teniendo la premisa de que “Si un modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio” (pp 159); incluso es tal la incidencia de los simuladores gerenciales en las empresas líderes del mundo como la Chrysler, que el mismo autor sustenta que la mayoría de estas empresas usan la filosofía de “Preparen. ¡Fuego!. Apunten” diferenciando así las empresas ganadoras del resto, porque mientras unas reflexionan, reflexionan y se la pasan apuntando toda la vida antes de disparar, las ganadoras disparan y apuntan constantemente acercándose al blanco rápidamente y con decisión, todo esto a través del uso de nuevas tecnologías y desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor también señala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar en serio se pierde cada vez más, a medida que la tecnología brinda a los innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de sus ideas.
3.- Simulador Financiero
SIMDEF - Simulación de Decisiones Financieras Fue específicamente desarrollado para demostrar el uso de herramientas sofisticadas y modernas en el ejercicio de la dirección financiera de una empresa. SIMDEF concibe al financiero no sólo como comprador de dinero dedicado a la composición de los pasivos, sino también como analista de los fondos que deben usarse, su tamaño, crecimiento y asignación eficiente, así como la estructura de los activos.
SIMDEF simula varios trimestres financieros de una empresa manufacturera con un entorno financiero completo: pueden emitirse acciones, usarse la banca paralela, emitir bonos, o redimirlos, calificar para financiamiento a largo plazo, invertir en valores negociables, descontar facturas de clientes ("factoring"), etc. El participante maneja en equipo su empresa contando con gran número de datos financieros: balance, estado de resultados, presupuestos y razones financieras, flujos de caja y planes de reposición de activos, así como la elección entre varios proyectos de inversión de capital, y tres tipos de pronósticos a mediano plazo. Eventos especiales de SIMDEF incluyen huelgas, incendios, y bruscas fluctuaciones económicas.
La toma de decisiones trimestral fortalece las habilidades de los participantes en contabilidad administrativa y finanzas al requerírseles una aplicación repetida de las herramientas y procedimientos de esas disciplinas. El modelo computa rizado de SIMDEF usa relaciones de riesgo y retorno. El costo de capital de una empresa depende de su rentabilidad. El equipo ganador en SIMDEF es aquel que logra el mayor valor de la acción común en la Bolsa de Valores simulada.
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4.- TENPOMATIC - Gerencia integral Todas las funciones de una empresa están simuladas, pues la simulación tiene por objetivo enseñar a integrarlas en un todo coherente y equilibrado. Las empresas simuladas compiten en tres mercados diferentes. La empresa, llamada Gidget, ha sido formada hace 3 años con un capital de 100,000 acciones valoradas a $ 10 cada una para producir. Tenpomatics en una planta situada en uno de los tres mercados. La materia prima de los Tenpomatics se ensambla en Tenpomatics utilizando cuadrillas de tres obreros, siendo luego vendidos por los vendedores que trabajan en las oficinas de venta. Los participantes se enfrentan a un gran número de decisiones inter-relacionadas, desde cómo organizarse para una gestión efectiva, hasta cómo distribuir las ganancias de la empresa. TENPOMATIC dispone de un completo juego de resultados para el Coordinador incluyendo rankings trimestrales de equipos en variables de desempeño.
5.- Organización
En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre sí para desarrollar el mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qué medios, cual estrategia creativa sería la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dólares, utilidad neta, utilidad bruta y porción de mercado que hubieran recibido en la realidad. El ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de simulación.
ADSTRAT simula tres periodos. Al final de cada periodo, cada participante registra sus decisiones en el formato respectivo. Se procesan luego los resultados y los participantes los conocen por el mismo medio que registraron las decisiones. Con base en esos resultados los participantes pueden cambiar su estrategia de publicidad para el próximo periodo. El ganador se conocerá al final del tercer periodo.
Las tres empresas comienzan en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de mercado. El mercado lo conforman “industrias” y cada una formada por tres empresas. Es recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El número de “industrias” depende entonces del número total de participantes. Las tres empresas simuladas compiten entre sí pero no entre industrias, aunque los resultados de cada empresa pueden dar esa idea.
6.- Otros programas de apoyo
Además los programas citados existe en el mercado un sinnúmero de recursos, tanto en el campo de software, como de modelos y aplicaciones en hoja de cálculo, que el profesional puede recurrir a su aplicación según el grado de dificultad y el conocimiento que tenga tanto de hojas de cálculo, como de uso de modelo matemáticos y tecnológicos.
7.- Proceso de organización en la ejecución de los juegos gerenciales: Manejo de la información orientadora, conformación de grupos de trabajo empresarial apoyados en (CIPAS/EMPRESAS), instrucciones de manejo de la aplicación, toma de decisiones, socialización de resultados, apropiación de experiencias, toma de nuevas decisiones, sustentaciones, cierre y compromiso para la vida profesional.
8. Aplicación a seguir en el desarrollo de curso Juegos Gerenciales:
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Se toma como referencia de ejecución una aplicación en formato de hoja de cálculo que compila y desarrolla jugadas con datos alimentados por cada Empresa gestionada por los cipas y que se diligencia por trimestres en el horizonte de un año, haciendo un consecutivo de 4 periodos que se deben soportar con los documentos exigidos en el proceso de la toma de decisiones, respecto de la industria del cuero y la fabricación y venta de calzado en tres líneas posibles: calzado para dama, para hombres y el cruce de estas opciones.
Los resultados obtenidos por empresa están sujetos a sus consideraciones, estrategias de ventas, de mercado y de aplicación de las diferentes políticas de producción y ventas, al igual que de las preferencias del mercado respecto de sus productos y sus precios fijados, respecto de la competencia (decisiones de sus compañeros de CIPAS)
9.- Aporte técnico para el desarrollo financiero profesional:
El tutor en su rol de asesor entrega un CD para la aplicación práctica de saberes en competencias financieras y administrativas, lo cual puede servir para aprender, reaprender y aplicar en la institución/empresa donde se actúe ya como empleados, como propietario o como asesor/consultor.
Productos asociados al proceso de formación:
1.- Documento orientador “Juegos Gerenciales”
2.- Carpeta. Aplicaciones financieras que contiene:
Análisis Financiero
Ratios Financieros
Manual Financiero. Ratios
Cálculo cuota mensual de crédito
Modelo de Flujo de Efectivo
3.- Carpeta Modelación Financiera que contiene:
Guía Plan de negocios
Simulador un producto/servicio
Simulador dos productos/servicios
Simulador financiero en una empresa
Razones Financieras
Simulador Web
Simulador matemática Financiera
Simulador Financiero
Simulador Excel sobre Visual
Simulador para reconvenir deudas
Presentación sobre modelos de decisión
Guía de Flujo de Efectivo
Simulador Financiero, Presentación y Demo
4.- Aporte de los estudiantes:
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Los estudiantes a través de los CIPAS, entregarán aplicaciones que estén en uso en su institución y que no afecten las políticas de la compañía ni los derechos de autor, para ser agregadas a las memorias finales de entrega.
Referencias
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Becerra, N. (2003). Técnicas de Inteligencia Artificial en Juegos. Bogotá, Colombia: Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
JAIME ANTONIO PLATA BOGOYA IIEC, VOLUMEN 2, NO.3, 2008: 84-90 90 Brooks, L. D. (2008). FinGame Online 5.0. New York, USA: McGraw Hill.
Douglas, M. (1994). El lado Humano de las Organizaciones. México: McGraw Hill. El good, C. (1981). Handbook of Management Games. Gower Company Limited.
Galvis, A. H. (1985). Educación para el Siglo XXI Apoyada en Ambientes interactivos, Lúdicos, Creativos y Colaborativos. En Encuentro Nacional e Internacional de Lúdica, Lúdica (pp 50-64). Bogotá, Colombia: Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Gardner, Roy. (1995). Juegos para Empresarios y Economistas. España: Antoni Bosch. Gómez, D. (2002). Mercados Internacionales – Inversiones Extranjeras. Madrid, España: ESIC. Leite, A. (2006). Desafío SEBRAE. Río de Janeiro, Brasil: Apeiron Casa Editorial e Treinamento Ltda.
López, A. (1999). Simular para aprender. Obtenido el 04 de Marzo del año 2008, desde la dirección http://www.unesco.org/courier/1999_04/sp/apprend/txt1.htm
Mesa, R. (1995, Abril - Junio). La Formación Administrativa Apoyada en Juegos Gerenciales. Revista Universidad EAFIT, 98, 43-57. Pinilla, V. (2004). Simulación: Introducción Teórica y Aplicaciones en la Administración. Bogotá, Colombia: Universidad de los Andes.
Pulgarín, Z. (2002). Simulación Empresarial (Enfoque Experimental). Medellín, Colombia: EIA – Escuela de Ingeniería de Antioquia.
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Simulador Business Police Game. Bogotá, Colombia: Universidad Externado de Colombia. Universidad Externado de Colombia. (2005, b). Simulador Threshold. Bogotá, Colombia:
Universidad Externado de Colombia.
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Valencia, J. A. (1999). Educación, Sexualidad y Lúdica. En Encuentro Nacional e Internacional de Lúdica, Lúdica (pp 84-89). Bogotá, Colombia: Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Van Den, E. (1989). Un Juego Gerencial Colombiano. Bogotá, Colombia: Universidad Nacional.
Van Den, E. (1990). Simulación de Decisiones Gerenciales. Bogotá, Colombia: Universidad Nacional.
Van Den, E. (1997). Modelo de Simulación Gerencial. Bogotá, Colombia: Universidad Nacional.
Winston, W. L. (2001). Simulation Modeling @Risk. Canadá: Thomson Learning. Whitehouse, K. (2005).
Webgrafía complementaria
Web-Enabled Simulations: Exploring the Learning Process. EQ Educause Quarterly. Vol 28, No. 3, 20-29. Obtenido el 26 de Febrero del año 2008, desde la dirección
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Rebajas o Descuentos ___
Períodos de no rebajas ___
Ocasiones especiales ____
5. ¿Qué es lo que más
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Moda ___
Precio ___
Comodidad ___
Calidad ___
6. ¿Por qué medios sueles comprar tus zapatos?
Tienda ___
Online ___
Catálogo ___
Otro medio no mencionado
7. ¿Cuál es la forma
de pago?
Efectivo ___
Tarjeta ___
| Empresa: _____________CALZAMODA MIX SAS | ||||
| Concepto | Primer periodo | Segundo periodo | Tercer periodo | |
| Variables Macroeconómicas | ||||
| Crecimiento Económico | 0.47% | 0.47% | 0.47% | |
| Indice de Precios al Consumidor | 100.0% | 101.1% | 102.1% | |
| DTF (%NTV) | 7.7% | 7.7% | 7.7% | |
| Tasa de Interés Corriente (NTV) | 26.7% | 26.7% | 26.7% | |
| Tasa de Interés Sobregiro | 40.1% | 40.1% | 40.1% | |
| Variables de Decisión | ||||
| Precio de Zapatos Hombre | 50.000 | 50000 | 50000 | |
| Precio de Zapatos Dama | 70.000 | 70000 | 70000 | |
| Inversión Publicidad | 400.000 | 400000 | 400000 | |
| Vendedores | 4 | 4 | 4 | |
| Comisiones a Vendedores | 3.0% | 3.0% | 3.0% | |
| Plazo en Ventas (días) | 2 | 30 | 30 | |
| Compras Cuero (m2) | 150 | 150 | 150 | |
| Compras Caucho (lb) | 190 | 190 | 190 | |
| Unid. a prod. Zapatos Hombre | 900 | 1000 | 1200 | |
| Unid. a prod. Zapatos Dama | 1.000 | 1050 | 2000 | |
| %Contado sobre Materias Primas | 70.0% | 70.0% | 70.0% | |
| % Desc. Perdido sobre Compras | 6.0% | 6.0% | 6.0% | |
| Básico a Vendedores | ||||
| Maquinaria | 40.000.000 | 30000000 | 30000000 | |
| Instalaciones | 100.000.000 | 100000000 | 100000000 | |
| Créditos (Valor Solicitado y aprobado) | ||||
| Giro para Obligación Bancarias | ||||
| Sobregiro Bancario | ||||
| Giros para Pagos Sobregiros | ||||
| Inversiones: | ||||
| En Acciones (No. Acc.) | ||||
| Cementos Argos | ||||
| Bavaria | ||||
| Banco Bancolombia | ||||
| Banco de Bogotá | ||||
| Cartón Colombia | ||||
| Cementos Paz del Rio | ||||
| Inver. Nacional de Chocolates | ||||
| Compañía Colombiana de Inversiones | ||||
| Coltabaco | ||||
| Coltejer | ||||
| Inversiones en: (Pesos) | ||||
| CDT 90días | ||||
| DÓLAR | ||||
| Nombre del gerente general de la empresa: | ||||
| Nombre de los integrantes del grupo empresarial: | ||||
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